کسب و کار شما مشاوره راه اندازی، رهبری و بهبود عملکرد کسب و کار شما
پاتریک لنچیونی
مترجم: مهندس فضل الله امینی
نشر فرا زمستان ۸۲
پنج دشمن کار تیمی
کار تیمی و یا مدیریت کار با دیگران و توسط دیگران تعریف گردیده است. در این تعریف از مدیریت در حقیقت بر کار گروهی و تیمی تأکید شده و تحول در مدیریت از روش‌های سنتی به روش‌های امروزی را تبیین می‌کند.
معجزه در روش‌های نوین مدیریت به صورت سینرژی یا هم‌افزایی خود را نشان داده و می‌گوید که در کار تیمی یا گروهی توانمند، نتایج به‌دست‌آمده خارق‌العاده و بیش از انتظار است.
ساختن تیم‌های توانمند ضمن سادگی از فرآیند پیچیده و دشواری برخوردار است اما شدنی است. قدرت مالی و برخورداری از استراتژی مناسب مزیت‌های رقابتی بوده اما ماندگار نیسـتند. فقـط کـارتیمی است که به وجود آورنده مزیت رقابتی پایدار بوده و تضمینی بر استمرار فعالیت‌های سازمان است. اگر مهم‌ترین عامل ورودی سازمان یعنی نیروی انسانی با تمام توان در جهت یک هدف مشترک بسیج وبه حرکت درآیند در همه زمینه‌های کسب‌وکار موفق خواهیم بود.
بخش اول کم‌کاری
شرکت دی تی دارای قوی‌ترین و گران‌ترین کادر مدیریت ممکن بود. به طـوری کـه همـه سازمان‌های تازه‌کار حسرت چنین شرکتی را داشتند، اما این وضعیت مربوط به دو سال قبل بود. در ظرف دو سال همه چیز دگرگون شد و شرکت پی‌درپی با ناکامی‌ها روبه‌رو شد. تعدادی از نیروهای کارآمد خود را از دسـت داد. ناگزیر هیئت‌مدیره از مدیرعامل خواست که استعفا داده و شغل پایین‌تری را تقبل نماید و او نیز قبول کرد. کارکنان نیز علیرغم اینکه او را جدا از مسئولیتش دوست داشتند، از این موضوع تعجب نکردند، زیـرا در دوره او کارها درست و به‌موقع انجام نمی‌شد و مدیران هماهنگ حرکت نمی‌کردند.
سـه هفتـه بعـد شرکت، کاترین ۵۷ ساله و قدیمی را استخدام کرد. او بیشتر سال‌های خدمت خود را در کارهای عملیـاتی و شرکت‌هایی که با فناوری پیشرفته چندان رابطه‌ای نداشتند، گذرانده بود. زن بودن کاترین مسئله‌ای برای تیم دی تی نبود. هیئت‌مدیره به‌طورکلی با استخدام کاترین موافق نبود، اما رئیس هیئت‌مدیره پافشاری کرد و پیروز شد چون هیئت‌مدیره به شم و غریزه رئیس هیئت‌مدیره اعتقاد داشتند.
کـاترین بـا وجـود تحصیلات متوسط در ظرف کمتر از پنج سال در تنها کارخانه خودروسازی آن منطقه به مقام مدیریت کـل عملیات رسیده بود. دو هفته پس از شروع کار این مدیر جدید نگرانی‌های شرکت شروع شد. دلواپسی شرکت به خاطر این بود که تقریباً او در آن مدت هیچ اقدامی نکرد.
همه وقت او صرف دیدار از کارگاه‌ها، گفت‌وگو بـا کـادر ستادی و مشاهده و دقت در امور و شرکت در جلسات و گفت‌وگو با تک‌تک کسانی که مستقیماً با او کـار می‌کردند، می‌شد. کاترین پس از دو هفته مطالعه در امور دی تی، می‌اندیشید که آیا پـذیرش مسـئولیت درست بوده یا نه؛ اما این را نیز می‌دانست که جای عقب‌نشینی و عذرخواهی وجـود نـدارد. گرچـه دامنـه دانش و اطلاعات فنی کاترین محدود بود، اما حس می‌کرد همان اندازه آگاهی و شناختی که از نرم‌افزار و فناوری شرکت دارد کافی است تا بتواند دی تی را از گرفتاری‌ها و نابسامانی‌ها نجات دهد.
تیم مدیریتی
با این همه از یک نکته غافل بود. او نمی‌دانست که تیم مدیریتی شرکت تا چه انـدازه از هـم پاشـیده ونابه هنجار است. کارکنان شرکت مدیران را “ستاد” نام نهاده بودند و هیچ‌کس آن‌ها را تیم نمی‌دانست چراکه بـین آن‌ها تنش و فشار عصبی وجود داشت و توانایی تصمیم‌گیری نداشتند.
با اینکه در جمع و به صورت تیمـی بسـیار نامطلوب بودند، اما به صورت جدا و تک‌تک انسان‌هایی معقول و موجه بودند. مدیرعامل سابق که اکنـون مدیر کنونی گسترش کسب‌وکار شده بود، جلسات ستاد را طوری اداره می‌کرد کـه انگـار نوشته‌ای را می‌خواند.
همیشه پیش از هر جلسه دستور کار آن را تهیه می‌کرد. جلسات سروقت شروع و دقیقاً در زمان پیش‌بینی‌شده ختم می‌شد.
بازاریابی
بازاریابی در شرکت دی تی نقش حیاتی داشت اما فردی که به این سمت برگزیده‌شده بـود، علـیرغـم تخصص و آوازه، از داشتن روابط اجتماعی محروم بود.
فناور ارشد
فناور ارشد نقش مخترع را بازی می‌کرد. او طراح اصلی بود و دست‌کم از حیـث سـرمایه انسـانی مزیـت رقابتی عمده دی تی به شمار می‌رفت.
فروش
مسئول فروش در کار خود ورزیده و پخته بود. او به خاطر سابقه‌اش قابل‌احترام بود و همیشه حـد نصـاب فروش و درآمد را حفظ کرده بود.
خدمات مشتریان
مسئول خدمات مشتریان کم‌حرف می‌زد. هنگامی صحبت می‌کرد که مطلبی مهم و سودمند داشـت. اگـر قرار بود کم‌هزینه‌ترین و قابل‌اعتمادترین فرد ستاد را معرفی کنیم آن شخص مسئول خـدمات مشـتریان بود. کاترین شکرگزار بود که دست‌کم لازم نیست نگران این یک نفر باشد.
پنج دشمن کار تیمی
مدیر مالی
او هوادار جزییات و ریزه‌کاری‌ها بود. با پول شرکت طوری رفتار می‌کرد که انگار مال خودش است.
مدیر عملیات
در بین مدیران ستاد هیچ‌کس به‌اندازه مدیر عملیات گرفتاری‌ها و مشکلات اولیه شرکت را تحمل نکرده بود. مدیر عملیات استخدام‌شده بود تا برنامه رشد و گسترش دی تی را هدایت و زیرساخت‌های عملیاتی را ایجاد کند و دفترهای شرکت را در سرتاسر دنیا بگشاید و بر برنامه‌های تملک و ادغام شرکت نظـارت داشته باشد.
پنج دشمن کار تیمی
بخش دوم آتش‌افروزی
پیامی کوتاه که معمولاً گرفتاری آفرین است از طرف سرمهندس گوشت تلخ شرکت بـرای همـه مـدیران فرستاده‌شده بود که نوعی فتنه‌انگیزی به شمار می‌رفت. الان از شرکت تولیدی آ. اس. آ. تلفن کردند و می‌خواهند جنس ما را ببینند. شاید برای فصل بعد بخرند. هفته آینده من و مسئول فروش برای مذاکره به دفتر آن‌ها می‌رویم. فرصت خوبی است. ما صبح سه‌شنبه برمی‌گردیم. کاترین از این پیام بسیار عصبانی شد. وسوسه شد که جواب این پیام را بدهد اما خودش را نگاه داشت.
به سراغ سرمهندس رفت و گفت: همین حالا پیامت را خواندم باید قرار را عقب بیندازیم زیـرا بـا برنامـه جلسه بیرونی مدیران تلاقی می‌کند.
سرمهندس گفت: تو ملتفت نیستی این فرصت عالی است. کاترین گفت: کاملاً ملتفت هستم. آن‌ها هفته دیگر هم سر جایشان هستند. سرمهندس گفت: اگر دلواپس جلسه هستی باید بگوییم که اولویت‌ها را قاطی کرده‌ای. کاترین گفت: در این مرحله، من فقط یک اولویت دارم و آن کار تیمی است.
ما بایـد کارهایمـان حالـت تیمی داشته باشد. در غیر این صورت هرگز چیزی نخواهیم فروخت.
بعد اضافه کرد: هفته دیگر در جلسـه منتظرت هستم.
روز آخر
صبح روز بعد مدیرعامل سابق از کاترین دعوت کرد ناهار را باهم بخورند. با اینکـه کـاترین برنامـه قبلـی داشت ترجیح داد که آن را لغو و با یکی از همکاران ناهار بخورد. در ابتدا کاترین از او به خـاطر سرپرسـتی جلسه‌های مدیریت و ایجاد فرصت برایش تشکر کرد و اضافه کرد از این پس خودم ایـن جلسـات را ادارهخواهم کرد.
مدیرعامل سابق گفت با سرمهندس صحبت کردم و نظر هر دو ما این اسـت کـه دیـدار بـا مشـتریمهم‌تر است و اگر در جلسه حضور نیابند مشکلی ایجاد نخواهد کرد. کاترین گفت من فقط به نظر تو احترام می‌گذارم. اما من استخدام‌شده‌ام که این تشکیلات را درسـت کنم.
ضمناً نمی‌خواهم از کارهایی که تو تابه‌حال کرده‌ای انتقاد کنم. اما ما از نظر تیمی به‌هم‌ریخته‌ایم و قرار ملاقات با این مشتری نمی‌تواند سرنوشت ما را عوض کند. حداقل اگر ما مشکلات مـدیرانمان را حـل نکنیم این نوع ملاقات‌ها خاصیتی نخواهد داشت.
پنج دشمن کار تیمی
مرزبندی
کاترین پیشاپیش آماده بود بر سر این مسئله با ستادی که به ارث برده بـود جروبحـث کنـد، امـا انتظـار نداشت رئیس هیئت‌مدیره را در برابر خود ببینید. رئیس با لحنی دوستانه گفت:
همین الان با مدیرعامل سابق صحبت می‌کردم. پس لابد از جریان سروکله زدن من با سرمهندس خبرداری ـ بله و قدری نگران شدم شما؟
رئیس گفت: کاترین بهتر است قبل از اینکه آدم‌ها را به صلابه بکشی ارتباطاتی ایجاد کنی. کاترین پس از مکثی طولانی پاسخ داد: خیال نکن ناخواسته و تصادفی ایـن آتـش را روشـن کرده‌ام تـاخودم را به دردسر بیندازم. در دو هفته گذشته به دقت گفتار و کردار این آدم‌ها را زیر نظر داشته‌ام و هر کاری که می‌کنم و هر کاری که بعداْ می‌کنم هدف‌دار و آگاهانه است.
در این هجده ماه گذشته تو با مدیرعامل سابق و بقیه اعضای تیم فعالانه همکاری کرده‌ای ولـی مرتباً شاهد اختلال و ضعف این تیم بوده‌ای و به این نتیجه رسیده ای که من باید به این نابسامانی پایان دهم. آیـا خودت را آماده عوارض این کار کرده‌ای؟ این اوضاع ساده نیست، نه برای شرکت، نه برای تو و نـه بـرای من، خوبیت ندارد.
تیم درب و داغان مثل بازو و یا ساق پای شکسته است. جا انداختن آن همیشـه بـا درد همـراه اسـت وگاهی وقت‌ها برای درست کردن آن ناچار باید آن را دوباره بشکنیم؛ زیرا از این شکستن هدفی داریم.
رئیس گفت: خیلی خوب من دیگر دخالتی نمی‌کنم اما به من بگو چقدر از این تیم را می‌خواهی دوبـاره بشکنی؟ کاترین گفت: آخر این ماه معلوم می‌شود.
پنج دشمن کار تیمی
جلسه
جلسه مدیران در ساعت ۹ قرار بود در خارج از شهر تشکیل شود. تا ساعت ۸:۴۵ همه آمده بودند به جـز سرمهندس. ساعت ۸:۵۹ او هم آمد و کاترین نفسی راحت کشید.
کاترین جلسه را شروع کرد: تیم مدیریت ما از حیث تجربه و استعداد از تمامی تیم‌های رقبا برتر است. وضع نقدینگی ما بهتر از آن‌هاست و با تلاش‌های مدیریت عملیات و همکارانش از حیث فنـاوری هـم بر آن‌ها سر هستیم و هیئت‌مدیره ما از هیئت‌های آن‌ها قوی‌تر است.
با همه این احوال، ما از حیث درآمد و تعداد مشتریان عقب‌تر از دو رقیب دیگر خود هستیم. کدام‌یک از شما علت این وضع را می‌داند؟
من پس از بررسی‌های مفصل به این نتیجه رسیده‌ام که درد و مشکل واقعی شرکت را پیداکرده‌ام. کار ما کار تیمی نیست. اگر راستش را بخواهید کاملاً داغان و پاره‌پاره هسـتیم. در چنـد مـاه آینـده در ایـن شرکت دگرگونی‌های وسیعی ایجاد می‌شود و چه‌بسا نتوانیم شرایط جدیـد را تحمـل کنـیم. شـاید صـلاح شرکت و صلاح تیم این باشد که یکی دو نفر جای خود را به دیگران بدهند.
دلیل حضـور مـا در اینجـا و درشرکت یک چیز است. رسیدن به هدف. من پس از سال‌ها کار و تجربه به این نتیجه رسیده‌ام که هر تیم ممکن است به پنج علت نتواند وظـایف نبود اعتمادتیمی خود را انجام دهد.
پنج علت وجود عدم اعتماد تیمی
اولین آسیب نبود اعتماد است. شالوده کار تیمی اعتماد است. وجود اعتماد شرط اصلی تیم سازی است. کاترین می‌دانست که بایستی مهم‌ترین بخش جلسه را شروع کند:
کاترین توضیح داد که هر نفر به پنج سؤال شخصی اما بی‌ضرر درباره دوران کودکی پاسخ می‌دهد:
زادگاه؟
شمار فرزندان خانواده؟
سرگرمی‌های دوران کودکی؟
بزرگ‌ترین چالش دوران رشد؟
نخستین کار؟
تقریباً ًدر میان پاسخ‌های هر نفر یک یا دو نکته باارزش بود که شاید هیچ‌یک از آن مـدیران از ارزش آن‌ها اطلاع نداشتند و دریافتند که چقدر نکات مشترک بین آن‌ها وجود داشته است.
پنج دشمن کار تیمی
پیشروی
تا این مرحله هرکس با روش‌های برخورد با همکاران در محیط کار آشنا شده و در بحث‌های مربوط به اثـر درون‌گرایی یا برونگرایی در کار و همکاران، شرکت کرده بود. کاترین دنباله جلسه را چنین ادامه داد:
نقدینگی ما بیشتر است. مدیران باتجربه‌تری داریم، فناوری ما بهتر است و ارتباطات ما بیشتر است؛ امادست‌کم دو رقیب در بازار از ما جلو زده‌اند. وظیفه مـا ایـن اسـت کـه درآمـد شـرکت را زیـاد و آن را سودآور کنیم، مشتری‌های جدید پیدا کنم و مشتری‌های فعلی و مشتری‌های بعدی را نگه‌داریم.
هیچ‌یک ازاین آرزوها برآورده نمی‌شود مگر ما از آسیب‌های کار تیمی به دورباشیم. در یک ساعت بعد همگی به تمرین کاربری انواع روش‌های موردپسند و بحث درباره انواع:
فرصت‌ها، نبود اعتماد، مقام و منیت، بی‌توجهی به نتیجه کار و چالش‌هایی که آن روش‌ها برای همه ایجاد می‌کرد، پرداختند.
آگاهی
کاترین به طرف تخته رفت و گفت کار تیمی بـا ایجـاد و اعتمـاد آغـاز می‌شود و تنها راه اعتمادآفرینی، غلبه کردن بر نیاز ما بـه مصـونیت و آسیب‌پذیری است. کاترین در جلو عبارت نبود اعتماد ایـن عبـارت را اضافه کرد: آسیب‌ناپذیری بعد از افراد خواست که هر یک ظـرف پـنج دقیقـه قوی‌ترین و ضعیف‌ترین جنبه خود را که مؤثر در موفقیت و شکست شرکت اسـت معلوم کنند.
کاترین گفت حالا می‌خواهیم با دیگر آفت‌های کار تیمی آشنا شویم. سپس به طرف تخته رفت و عبارت بی‌توجهی به نتیجه آسیب‌ناپذیری
کار را در بخش بالایی مثلث نوشت. حالا به بالای این نمودار می‌رویم تا درباره مهم‌ترین آفت صحبت کنیم. این آفت عبـارت اسـت از کشـش اعضای تیم به جلب توجه و تأیید فردی به بهای از دست دادن ثمـره و نتیجه کار، منظور ثمره کار جمعی است؛ یعنی هدف‌ها و نصاب‌های کل تیم.
پنج دشمن کار تیمی
هدف‌ها
کاترین شرکت‌کنندگان را به دسته‌های دو یا سه‌نفره تقسیم کـرد و از هـر گـروه خواسـت فهرسـتی از هدف‌ها را تهیه کنند. از ادغام یا حذف برخی از آن‌ها هفت دسته یا هفت نوع هـدف بـاقی مانـد. درآمـد، هزینه، جلب مشتری جدید، جلب رضایت مشتریان فعلی، حفظ کارکنان، آگاهی از وضع بازار، کیفیت کالا.
قرار شد پیشرفت این نصاب‌ها را ماهانه اندازه‌گیری کنند زیرا اگر قرار باشد منتظر پایان فصل بمانند، فرصت کافی برای شناسایی مشکلات و اصلاح آن‌ها پیدا نمی‌شود. همه ما مسئول همه کارها هسـتیم، همـه مسئول فروش هستند نه‌فقط بخش فروش، همه مسئول بازاریابی هستند نه‌فقط قسمت بازاریابی، همه مسئول توسعه محصول، خدمات مشتریان و امور مالی هستیم.
کاترین به طرف تخته رفت و بالای عبارت نبـود اعتمـاد نوشـت:
ترس از برخورد اگر ما به هم اعتماد نکنیم خود را هیچ‌وقت درگیـر برخوردهـای آزاد و سازنده نمی‌کنیم بلکه سعی می‌کنیم به‌طور تصنعی و زورکی باهم هماهنگ شویم.
آنگاه کاترین برای بیان آفت بعدی به سراغ تخته رفت و گفت: آفـت بعـدی هـر تـیم نبـود تعهـد و غفلـت از مشـارکت در تصمیم‌گیری‌هاست.
او عبـارت نبـود تعهـد را بـالای عبارت قبلی نوشت؛ و دلیـل نبـود تعهد ابهام است.
کاترین آفت پنجم را این‌گونه بــر تختــه نوشــت. پرهیــز از مسئولیت‌پذیری و اضـافه کـرد وقتی هدف مشخص و تأیید شد باید در برابر آن متعهد و نسبت به تعهد خود جوابگو باشیم به طـوری کـه عملکرد و رفتار ما با عالی‌ترین معیارها مطابقت کند.
کاترین در دنباله بحث خود، جلسات را با فیلم‌های سینمایی مقایسه کرد و نتیجه گرفت به دلیل وجـود برخورد در هر دو وجوه مشابهتی در آن‌ها دیده می‌شود.
پنج دشمن کار تیمی
جلسات همیشه برخورد دارند و بنابراین خسته‌کننده نیسـتند و اگر موضوعی نداشته باشیم که ارزش بگومگو و بحث داشـته باشـد، جلسه‌ای هم برگزار نخواهد شد. دستور ایـن جلسـه تعیـین هـدف، نازل بودن معیارها، ابهامهماهنگی زورکی، آسیب‌ناپذیری فراگیر تیم است. اگر قرار باشـد در فاصله تا پایان سـال فقـط یـک کـار انجام دهیم آن کار چیست؟
افزایش سهم بازار
مدیر فروش در دفاع از نظر خود می‌گوید: فناوری ما بهتر از رقباست ولی وضع آن‌ها بهتر از ماست. اگـر نجنبیم و بازار را قبضه نکنیم، کالاهای ما روی دستمان می‌ماند.
فناور ارشد گفت: اگر از تولید کالا عقب بیفتیم چه وضعیتی پیش می‌آید. یکی پرسید: نمی‌شود بیش از یک هدفِ فراگیر داشته باشیم؟ کاترین گفت: اگر همه چیز مهم باشد هیچ‌چیز مهم نیست.
مدیر امور مالیگفت: چرا نمی‌توانیم محدود کردن هزینه‌ها را به عنوان هدف فراگیر اعلام کنیم؟ فردی دیگر در پاسخ او گفت: اگر راه پول درآوردن را پیـدا نکنـیم، پرهیـز از هزینـه دردی را درمـان نخواهد کرد.
کاترین گفت: آیا کسی مخالف این هست که هدف ما در ۹ ماه آینده یکی از ایـن مـوارد باشـد:
سـهم بازار، مشتری، درآمد و غیره… کسی حرفی نزد.
کاترین ادامه داد: با فرض اینکه هدف ما درآمد اسـت یک نفر آن را بیان کند.
مدیر فروش گفت: درست است که ما نیاز به نقدینگی داریم، اما در این مرحلـه، اهمیـت درآمـد بـه مراتب کمتر از اهمیت جذب مشتری است.
امور مالی گفت: یعنی می گویید لازم نیست ما برای درآمد نصاب تعیـین کنـیم؟
کـاترین گفـت: بحـث نصاب نیست. در این مرحله، معیار موفقیت را به سهم بازار و جذب مشتری جدید محدود کرده‌ایم.
یـک مدیر عملیات، مدیر فروش ← فناور ارشد ← بهسازی محصول مدیر امور مالی ← محدود کردن هزینه‌ها نفر بگوید که چرا پاسخ درست سهم بازار است؟
مسئول بازاریابی گفت: تحلیلگران و رسانه‌ها موفقیت را با معیار سهم بازار می‌سنجند. فناور ارشد در پاسخ او گفت: هر وقت با من مصاحبه می‌کنند، می‌پرسند مشـتریان عمـده شـما چـه کسانی هستند. آن‌ها دنبال کله گنده هایی می‌گردند که ضامن ما بشوند. کاترین نتیجه گرفت که بایستی از سهم بازار گذشت او گفت: خوب می‌رسیم به جذب مشـتری جدیـد.
خدمات مشتریان
مدیر خدمات مشتریان در پاسخ گفت: با جذب مشتری جدید مطبوعات بهانه‌ای پیدا می‌کنند دربـاره مـا مطلب بنویسند، کارکنان ما اعتمادبه‌نفس پیدا می‌کنند. بازخوردهای موردنیاز فناور ارشد و مهندسـانش در کار تولید و فرآورده‌ها بیشتر می‌شود و ما با تکیه به فهرست این مشتریان می‌توانیم در سـال آینـدهمشتریان بیشتری پیدا کنیم. اعضای ستاد گویی می‌خواستند بگویند: راستی بالأخره ما داریم سر یک مسئله توافق می‌کنیم؟
بخش سوم برداشتن بار سنگین
کاترین جلسه دوم را با خطابه معمول خود آغاز کرد:
نقدینگی ما بیشتر، فناوری ما بهتر و مدیران ما کاردان‌تر و باتجربه‌ترند؛ اما بـا ایـن حـال از رقبـا عقـبافتاده‌ایم؛ بنابراین علت حضور ما در اینجا این است که به تدریج کار تیمی را بهتر و ثمربخش‌تر یاد بگیـریم.
از همه یک سؤال مهم دارم. درباره جلسه اول به کارمندانتان چه گفتید؟
مدیرعامل سابق گفت: من به کارمندانم هیچ نگفتم. حتی یک کلمه.
مدیر بازاریابی گفت: چیزی که من گفتم این بود که ما یک سری تمرین‌های عملی و حسی کردیم.
فناور ارشد گفت: با مهندسان قسمت به‌طور خصوصی صحبت کردم. آن‌ها لیاقت این رادارند کـه ایـنمسائل برایشان توضیح داده شود.
مدیر مالی گفت: به‌احتمال‌زیاد من بیش از بقیه با کارمندانم حرف زده‌ام.
مدیر عملیات پرسید: تیمی که برای شما اولویت دارد کدام تیم است؟ کاترین پاسخ داد: سؤال من این است که این تیم برای شما اولویـت دارد یـا تیمـی کـه سرپرسـت آنهستید، کدام‌یک؟
مدیر بازاریابی گفت: من با کارمندانم بیشتر احساس نزدیکی می‌کنم تا با گروهی که اینجا نشسته‌اند.
مدیر عملیات گفت: من هم همین طور.
مدیر مالی اظهار کرد که: ما تیم‌های خودمان را مهم‌تر از این تیم میدانیم.
کاترین چنین ادامه داد: خوشحالم از اینکه می‌بینم این قدر هوای کارمندانتان رادارید، اما اگر شـرکتیبهترین مدیران را داشته باشد ولی به‌طور تیمی کار نکند، هم برای خودشان مسئله‌ساز می‌شوند هم بـرای شرکتشان. به همین دوراهی چه کنم می‌رسند و از خودشان می‌پرسند تیم اولشان کدام است.
تیم اول شما مربوط می‌شود به آخرین آفت کار تیمی، یعنی برتر دانستن مسائل شخصـی بـر هدف‌هایتیمی. تیم اول شما همین مجموعه‌ای است که الان در کنار شما نشسته‌اند. هرقدر هم کارکنانمان را دوسـتداشته باشیم، نمی‌توانیم از کیسه این جمع، از کیسه مدیرانی که امروز اینجا دورهم نشسته‌ایم خـرج آن روابط کنیم.
چالش مدیران
کاترین در دنباله صحبتش گفت: من از شما توقع دارم باهم دست و پنجه نرم کنید. ببینید کارها چطور پیش می‌رود، وقتتان را چطور صرف می‌کنید؟ آیا به قدر کافی جلو می‌روید؟
مدیر بازاریابی او را به چالش کشید و گفت اینکه بوی بی‌اعتمادی می‌دهد. کاترین گفت: نه اعتماد به معنای آن نیست که همه هوای شما را داشته باشند و اعتماد بـه معنـای ایـننیست که نباید از دیگران مسئولیت بخواهیم.
اعتماد یعنی علم به این مسئله که وقتی یک عضـو تـیم عضـو دیگر را تحت فشار می‌گذارد، این کار را به خاطر تیم می‌کند نه خودش.
بخش چهارم
کشش ، دستاورد
جلسه با ادامه همان بحث گذشته شروع شد: مجموعه مدیران ما از مجموعه مدیران رقبا باتجربه‌ترند، نقدینگی ما بیشـتر اسـت و بـر برکـت تـیم فناوری ما از دیگران بهتر هستیم، اعضای هیئت‌مدیره ما یکپارچه و به هم نزدیک‌ترند، با ایـن همـه چـه از نظر درآمد و چه از نظر تعداد مشتریان حداقل از دو رقیب عقب‌تریم.
حالا همه علت این وضع را می‌دانند.کاری که می‌کنیم این است که یک‌قدم به عقب برداریم و موقعیت خودمان را در قالب یک تیم ارزیابی کنیم.
کاترین به طرف تخته رفت و بار دیگر مثلث را کشید و پنج آفت کار تیمی را بر آن نقش کرد و پرسید: ما کجای کاریم؟
اعضای تیم ضمن بررسی مجدد مدل دربـاره پرسـش کـاترین بـه فکـر کـردن پرداختنـد. سـرانجام مدیرعامل سابق گفت: حالا در مقایسه با یک ماه پیش مسلماً ً به یکدیگر بیشتر اعتماد می‌کنیم. همه حـرف او را تأیید کردند.
پنج دشمن کار تیمی
مدیرمالی گفت: برخوردها هم بهتر شده است. هرچند که خود من به شرایط جدید عادت نکرده‌ام. کاترین گفت: خیال نمی‌کنم هیچ‌کس به‌طور کامل و برای همیشه به برخورد عادت کند. اگـر برخـوردکمی ناراحت‌کننده نباشد، نمی‌شود آن را برخورد واقعی دانست. مدیرمالی تأیید کرد.
مدیر عملیات ادامه داد: در مورد تعهد و پایبند شدن، مسلماً در مشارکت و در هدف‌ها و درنتیجه کارها پیشرفت کرده‌ایم؛ اما موضوعِ جوابگو بودن مرا نگران می‌کند؛ زیرا هنوز حاضر نیستیم وقتی کسی در کارش کوتاهی می‌کند یا در مقابل مصلحت تیم می‌ایستد با او رودررو شویم.
فناور ارشد در پاسخ به او گفت: مسلماً من رو درروی این آدم‌ها می‌ایستم و خیال نمی‌کنم راه و رسـم گذشته را بتوانم تحمل کنم و اگر قرار باشد بین سیاست‌بازی و تحملِ کمی نـاراحتی یکـی را انتخـاب کنـیم، مسلماً ناراحتی را انتخاب می‌کنم.
مدیر عملیات به آخرین بخش مدل پرداخت: گمان نمی‌کنم درباره هدف و نتیجه کار با مشکلی روبه‌رو باشیم. اگر این شرکت درست حرکت کند، هیچ‌یک از ما از دستاوردهای آن بی‌نصیب نخواهیم ماند.
ابراز نگرانی مدیر
کاترین هرگز آن‌قدر شادمان نبود، زیرا می‌دید همه سرها به نشانه تصدیق حرکت می‌کند. امـا بهتـر دید توضیحاتی مکمل ارائه دهد:
توجه کنید، شما در مسیر درست حرکت می‌کنید، اما ممکن است ظرف چند ماه آینده مـواردی پـیش آید که دودل شوید و با خودتان بگویید اصلاً پیشرفتی نشده است. باید دست‌کم چند هفتـه از دگرگـون شدن رفتارهای ما بگذرد تا اینکه تراز نهایی تغییر کند. چرا این حرف را می‌زنم، به خاطر اینکه مـا هنـوز از جنگل خارج نشده‌ایم.
من خیلی از این تیم‌ها را دیده‌ام که از وضع فعلی ما جلـوتر بودنـد امـا دچـار لغـزش شدند؛ بنابراین وجود نظم و پافشاری در کاری که می‌کنیم، ضامن پیشرفت ما خواهـد بـود. افـراد جلسـه به‌ندرت درباره مفهوم و تصور کار تیمی صحبت می‌کردند وازدید کاترین این حرکت، نشانه پیشروی تیمدر مسیر درست بود.
مشاهده دو نکته در ادامه جلسه، نظر او را تأیید کرد. نکته اول این بود که اعضای تیم به جای حفظ مواضع فردی و شخصی بیشتر به کار جمعـی گـرایش پیـداکرده بودند و نکته دوم این بود که آن‌ها در مقایسه با جلسه‌های پیش پرسروصداتر شده بودند. در پایان جلسه، گرچه توان آن‌ها ته کشیده بود، اما همه خواستار برگزاری جلسه‌های تکمیلی بودند.
پنج دشمن کار تیمی
پیشروی
در سال بعد فروش دی تی به سرعت افزایش یافت و در سه فصل از چهار فصل مالی سال، به نصاب‌های تعیین‌شده برای درآمد رسید. شرکت می‌رفت تا در صنعت خود جایگاه نخست را اشغال کند، اما هنوز هم باید پنجه در پنجه رقیب اصلی خود می‌انداخت. با پیدایش بهبود کلی در عملکرد شرکت، میزان جابه‌جایی نیروی کار آن کاهش یافت و روحیه کارکنان بهتر و قوی‌تر شد.
به جز یک‌بار که به سبب نرسیدن بـه حـدنصاب تعیین‌شده، روحیه اندکی افت کرد. ازآنجاکه شمار کارکنان به ۲۵۰ تن رسیده بود، کاترین تصمیم گرفت شمار مـدیرانی را کـه به‌طورمستقیم زیر نظر او کار می‌کردند کاهش دهد.
به اعتقاد او هر چه شرکت بزرگ‌تر شود، تـیم رهبـری آن باید کوچک‌تر شود. با استخدام مدیر جدید فروش و مدیر جدید کارگزینی، اینک شمار کسانی که به‌طور بی‌واسطه با او کار می‌کردند، به هشت نفر افزایش‌یافته بود که اداره کـردن آن‌ها دشـوار بـود.
کـاترین تصمیم گرفت چند تغییر سازمانی ایجاد کند. او باظرافت و اعتمادبه‌نفس ایـن کـار را انجـام داد. مـدیر عملیات را به عنوان مدیر ارشد عملیات در سمت خود ابقا کرد. مدیر خـدمات مشـتریان و مـدیر جدیـد فروش هر دو از زیر نظر مدیرعامل خارج و زیر نظر مدیر ارشد عملیات قرار گرفتند.
مدیر کارگزینی زیر نظر مدیر امور مالی قرار گرفت. بدین ترتیب فقط ۵ تـن از مـدیران به‌طور مسـتقیم بـا کـاترین کـار می‌کردند:
مدیر ارشد فناوری، مدیر امور مالی، مدیر ارشد عملیات، قائم‌مقام امور بازاریابی. قائم‌مقام مدیرعامل
درباره مدل کسب وکار
هرچند که درست کردن یک تیم متحد و یکدست مشکل است، اما پیچیده نیست و اصل مسئله این است که سادگی آن حفظ شود. خواه در مقام مدیریت یک شرکت چندملیتی باشیم، خواه مسئول یـک قسـمت کوچک در دل یک سازمان بزرگ و خواه عضو تیمی که قرار است بهتر شود.
با توجه به مطالب گفته‌شده، در دنباله، رهنمودی روشن و فشرده و عملی برای استفاده از مدل آفت‌های پنج‌گانه در بهسازی کار تیمـیارائه می‌شود.
دو واقعیت اساسی در کار تیمی:
۱. کار تیمی اصیل و واقعی در بیشتر سازمان‌ها همچنان گریزپا و دست‌نیافتنی است.
۲. سازمان‌ها به‌این‌علت در کار تیمی شکست می‌خورند که ناآگاهانه در پنج دام طبیعی اما خطرناکمی‌غلتند.
دام‌هایی که پنج آفت یا آسیب کار تیمی خوانده می‌شوند:
ایـن آفت‌ها بـه یکـدیگر چسبیده‌اند ونمی‌توان آن‌ها را از یکدیگر جدا کرد. هر یک از این آفت‌ها می‌توانند سبب ناکامی کار تیمی شوند. نگاهی به هر یک از این آفت‌ها و مدلی که از ترکیب آن‌ها پدید می‌آید می‌تواند موضوع را روشن‌تر کند.
۱. آفت نخست بی‌اعتمادی اعضای تیم به یکدیگر است. ریشه ایـن آفـت بی‌میلی اعضـای تـیم بـه آسیب‌پذیر شدن در میان جمع است.
آن دسته از اعضای تیم که از صمیم قلب سـفره دل خـود را درحضور دیگران نمی‌گشایند و ضعف‌ها و خطاهای خود را پنهان می‌کنند، زمینـه بـروز اعتمـاد را نـابود می‌کنند.
۲. قصور در ایجاد اعتماد زیانبار است زیرا زمینه‌ساز آفت دیگری است کـه آن را تـرس از برخـورد می‌نامیم.در تیم‌هایی که بی‌اعتمادی حاکم باشد، امکان برخورد صادقانه آرا و عقاید از بین می‌رود و جـای آن را بحث‌های لفافه دار و اظهارنظرهای جانب‌دارانه می‌گیرد.
۳. نبود برخوردهای سالم زمینه‌ساز مشکل دیگری می‌شود که نبود تعهد نام دارد. اگر افـراد نتواننـد در جریان بحث‌های باز و پرشور، نظرهای خود را بگویند، هیچ‌گاه و یا دست‌کم به‌ندرت خـود را بـه تصمیم‌هایی که گرفته می‌شود پایبند می‌دانند؛ هرچند در نشست‌ها و در حضور دیگـران تظـاهر بـهپذیرش آن تصمیم‌ها کنند.
۴. به سبب نبود تعهد و مشارکت واقعی، اعضای تیم استعداد پرهیـز از مسئولیت‌پذیری و جوابگـوشدن را در خود تقویت می‌کنند که همان آفت چهارم است. در نبود تعهد به برنامه‌های مشـخص، حتی متمرکزترین و باانگیزه‌ترین افراد غالباً از همکارانی که کردار و رفتار آن‌ها برای هدف تیم زیانبار است مسئولیت نمی‌خواهند.
۵. کوتاهی در مسئولیت خواستن از یکدیگر، زمینه‌ساز آفت پنجم می‌شود. بی‌توجهی به هدف و نتیجه کار هنگامی پدید می‌آید که اعضای تیم نیازهای فردی مثل مقام و منیت، پیشرفت شغلی، یـا نیـاز بـه تأیید و ستایش حتی نیازهای قسمت‌هایشان را بر هدف‌ها و نصاب‌های تیمی، برتر بدانند. بنـابراین درست مثل وقتی‌که حلقه‌ای از یک‌رشته زنجیر بریده می‌شود، اگر بگذاریم حتی یـک نقـص در کـار تیمی پیدا شود، تمام کار تیمی آسیب می‌بیند.
برای شناخت این مدل راه دیگری هم وجود دارد و آن رویکرد مخـالف رویکـرد ایجـابی اسـت. یعنـی ببینیم اعضای تیم‌های یکدست چه می‌کنند.
۱. به یکدیگر اعتماد می‌کنند.
۲. درگیر بحث‌های آزاد و برخورد آرا و عقاید می‌شوند.
۳. به تصمیم‌ها و برنامه‌ها متعهد می‌شوند.
۴. برای ثمربخش کردن و اجرای آن تصمیم‌ها و برنامه‌ها از یکدیگر مسئولیت می‌خواهند.
۵. همه فکر و ذکر آن‌ها رسیدن به هدف‌های جمعی است.
این مدل ظاهراْ ساده است اما در عمل بینهایت دشوار است؛ زیرا به نظم و پشـتکار نیـاز دارد که کمتر تیمی ظرفیت تحمل آن را دارد.
پنج دشمن کار تیمی
شناخت بیشتر آفت‌های پنج‌گانه
اعضای تیم‌های بی‌اعتماد
ضعف‌ها و لغزش‌های خود را از یکدیگر پنهان می‌کنند.
از کمک خواستن یا دادن بازخوردهای سودمند اکراه دارند.
از یاری‌دادن به حوزه‌های بیرون از مسئولیت خود اکراه دارند.
بدون تلاش برای شناخت درست مقصود و استعداد دیگران عجولانه قضاوت می‌کنند.
از شناخت مهارت‌ها و تجربه‌های یکدیگر و بهره‌برداری از آن‌ها غفلت می‌کنند.
برای هدایت رفتارهای خود وقت و انرژی تلف می‌کنند.
کینه و حسد می‌ورزند.
از شکست می‌ترسند و برای پرهیز از گردهمایی بهانه می‌تراشند.
اعضای تیم‌های اهل اعتماد:
ضعف‌ها و لغزش‌ها را می‌پذیرند.
یاری می‌جویند.
درباره حوزه مسئولیت خود از این و آن می‌پرسند و بازخورد می‌طلبند.
پیش از رسیدن به قضاوت نهایی برای خود و دیگران حق تردید قائل می‌شوند.
دردادن بازخورد و یاری‌رساندن به دیگران خطرپذیر هستند.
مهارت‌ها و تجربه‌های یکدیگر را ارج می‌گذارند و از آن‌ها بهره می‌برند.
به جای سیاست‌بازی، وقت و انرژی خود را صرف کارهای مهم می‌کنند.
بدون دودلی و اکراه پوزش می‌خواهند و پوزش می‌پذیرند.
به نشست‌ها و دیگر فرصت‌ها برای گروهی کار کردن دل می‌بندند.
اعضای تیم‌های بیمناک از خود… ترس از برخورد
نشست‌های کسل‌کننده دارند.
حال و هوایی درست می‌کنند که به درد سیاست‌بازی و حمله‌های شخصی می‌خورد.
از طرح مباحث مناقشه‌انگیز که شرط موفقیت تیم است طفره می‌روند.
از کشف همه نظرها و دیدگاه‌های اعضای تیم قاصرند.
با ادا درآوردن و سعی در جلوگیری از برخوردهای احتمالی بین افراد، وقت و انـرژی خـود را هـدرمی‌دهند.
پنج دشمن کار تیمی
اعضای تیم‌های مشتاقِ بگومگو… بدون ترس از برخورد:
نشست‌های زنده و پرنشاط دارند.
آرا و افکار همه اعضای تیم را کشف می‌کنند.
مشکلات واقعی را به فوریت حل می‌کنند.
سیاست‌بازی را به کمترین حد می‌رسانند.
از طرح مسائل پیچیده و دشوار طفره نمی‌روند و آن‌ها را آشـکار کـرد.
دربـاره آن‌ها بـه بحـثمی‌پردازند.
اعضای تیم‌های گریزان از تعهد… نبود تعهد:
در تشخیص جهت حرکت و تعیین اولویت‌ها باعث ابهام و سردرگمی می‌شوند.
به سبب کندو کاو بیش از حد و تأخیرهای نا لازم، فرصت‌ها را یکی پس از دیگری از دست می‌دهند.
تخم ترس از شکست و بی‌اعتمادی به خویشتن را می‌کارند.
بارها و بارها بحث‌ها و تصمیم‌ها را تکرار می‌کنند.
فکر و خیال و توهم را در بین اعضای تیم دامن می‌زنند.
اعضای تیم‌های متعهد:
جهت حرکت و اولویت‌ها را روشن و شفاف می‌کنند.
همه اعضا را در راستای هدف‌های مشترک بسیج می‌کنند.
مهارت پندآموزی از لغزش‌ها را تقویت می‌کنند.
بدون دودلی به جلو حرکت می‌کنند.
جهت خود را بدون دودلی یا احساس گناه تغییر می‌دهند.
اعضای تیم مسئولیت گریز… پرهیز از مسئولیت‌پذیری:
بین اعضای تیم به سبب داشتن معیارهای متفاوت در عملکرد رنجش ایجاد می‌کنند.
مشوق میان‌مایگی هستند.
مهارت‌ها و تعهدهای اساسی را زیر پا می‌گذارند.
مسئولیت رهبر تیم را بیش از حد سـنگین می‌کنند و او را بـه صـورت یگانـه کـانون انضـباط درمی‌آورند.
تیم جوابگو… مسئولیت‌پذیر:
کاری می‌کند که افراد ضعیف مجبور به اصلاح عملکرد خود شوند.
با بازخواست از روش اعضا، به سرعت از مشکلات بالقوه آگاه می‌شود.
احترام متقابل در بین اعضا ایجاد می‌کند زیرا همه آن‌ها به‌طور یکسان باید پایبند به معیارهای متعالی باشند.
از بوروکراسی بیجا برای مدیریت عملکرد و کارهای اصلاحی(پرهیز می‌کند.
بی‌توجهی به نتیجه کار… دور شدن از هدف‌ها و نصاب‌ها:
حد اعلای ضعف و نقص هر تیم آن است که اعضا به چیزی غیر از هدف‌ها و نصاب‌های جمعی گـروه دلببندند.
تیمی که می‌خواهد عملکرد خود را بسنجد باید پیگیرانه به هدف‌های معـین و بـه دسـتاوردها و نتیجه‌های مشخص توجه کند.
منظور از نتایج کار فقط معیارهای مالی، مثل سود، درآمد یا میزان عایدی سـهامداران نیسـت.
درسـت است که در نظام‌های اقتصاد سرمایه‌داری درنهایت با این معیارها میزان موفقیت را می‌سنجند.
امـا ایـن آفت فقط دامن‌گیر معیارهای مالی نیست بلکه عملکرد مبتنی بر نتیجه کار را به‌طورکلی هـدف قـرارمی‌دهد.
سازمان‌های موفق برای رسیدن به نصاب‌های مشخص، مهلت تعیین می‌کنند و این نصاب‌ها عـلاوه بـراین‌که سبب تحقق معیارهای مالی می‌شوند، بیشتر دستاوردهای کوتاه مدت و قابل‌کنترل را نیز بـه وجـود می‌آورند.
بنابراین گرچه ممکن است شرکت‌ها نتیجه نهایی کار خود را مساوی بـا سـود فـرض کننـد، امـا نصاب‌ها و هدف‌های بین راهی مدیران، برای نشان دادن دستاوردها و هدف‌های بین راهی نیز درنهایت
به سود ختم می‌شوند.
پنج دشمن کار تیمی
نتیجه‌گیری
با توجه به آنچه گفته شد، واقعیت این است که کار تیمی یعنی رعایت چند اصل درزمانی طولانی.
موفقیت این نیست که به یک نظریه ظریف و پیچیده یا پیشرفته معتقد و در آن استاد شویم. موفقیت یعنی درهـم آمیختن شعور با پشتکار و نظم فوق‌العاده.
تیم‌ها به دلیل ماهیت به‌شدت انسانی خود، در کار موفق می‌شوند. اعضای تیم‌های تخصصی با آگـاهی بر نقایص انسانی خود، فرصت رشد گرایش‌های طبیعی زیر را فراهم می‌کنند:
اعتمادآفرینی
بگومگو و برخورد
پایبند شدن و تعهد
مسئولیت‌پذیری و جوابگویی
توجه به ثمر و نتیجه کار
نظر شما در مورد «« خلاصه کتاب پنج دشمن کار تیمی »»چیست؟منتظر دیدگاه شما هستیم.
