صفحه نخست / مقالات / راهنمای کسب و کار موفق / رازهای محیط های کاری فعال و موفق (قسمت دوم)
کتاب فرمول پی (π) (نسخه چاپی)

رازهای محیط های کاری فعال و موفق (قسمت دوم)

قسمت نخست همین مقاله را می توانید از اینجا مطالعه بفرمایید.

برای یک مدیر موفق، مهمترین و اصلی ترین نقطه نمایش مدیریت سازمانی و نشان دادن ویژگی های مدیریت موفق او، رفتار کارکنان و محیط کاری است که همواره به عنوان نماد اصلی یک شرکت در قدم اول برای دیگران نمایش داده می شود.

رازهای-محیط-های-کاری-فعال-و-پویا -kasbokareshoma.com-Secrets-of-work-environment-Off-and-dynamic2

وقتی که درباره ی محل های کار فوق العاده فکر می کنیم، معمولاً شرکت های چند میلیارد دلاری به ذهن مان می آیند که در صدر فهرست سالانه ی مجله ی فورچون قرار دارند. تصویری که در ذهن مان شکل می گیرد، معمولاً به این صورت است: یک محیط سرسبز وسیع و پر از رنگ های مطبوع و دلپذیر؛ جایی که موفقیت، همیشگی است، همکاری موج می زند و همه ی کارمندان شاد هستند.

اما آنچه در واقعیت می بینیم این است که فرضیاتی که این تصاویر به وجود می آورند، ما را درباره ی معنای خلق محیطی فوق العاده برای کار کردن گمراه می کنند. در سالهای گذشته، دانشمندان حوزه های مختلف شروع به بررسی شرایطی که به افراد اجازه می دهد موفق تر کار کنند، پرداخته اند. نتایج این تحقیقات نشان می دهد که عوامل ایجاد کننده ی محیط های کار فوق العاده نه تنها واضح و مشخص نیستند بلکه اغلب خلاف تصورات ما هستند.

رازهای-محیط-های-کاری-فعال-و-پویا -kasbokareshoma.com-Secrets-of-work-environment-Off-and-dynamic2

اشتباه کم پیش می آید.

فرض کنید از شما خواسته اند مدیریت دو تیم کاری را به عهده بگیرید. قبل از اینکه اولین روز کاری خود را آغاز کنید، گزارشی را دریافت می کنید که عملکرد دو تیم در سال گذشته را به صورت خلاصه بیان می کند. یکی از آماری که به سرعت خود را نشان می دهد این است که در یک ماه مشخص، تیم الف ۵ اشتباه و تیم ب، ۱۰ اشتباه داشته است. کدام تیم مؤثرتر کار کرده است؟

در ابتدا پاسخ کاملاً واضح به نظر می رسد. البته که تیم الف بهتر بوده است زیرا داده ها نشان می دهند که آنها نصف تیم ب اشتباه داشته اند. اما آیا واقعاً اشتباهات کمتر، بهترین معیار برای موفقیت یک تیم است؟

در اواسط دهه ی ۹۰، محققی از دانشگاه هاروارد به نام امی ادموندسون به بررسی عملکرد واحدهای پرستاری در بیمارستان یک دانشگاه پرداخت. آنچه او انتظار داشت بیابد یک ارتباط ساده بود که نشان دهد در واحدهایی که بهترین ارتباط بین مدیران و همکاران آنها وجود داشت، کمترین اشتباهات درمانی روی می داد. اما در کمال تعجب، او به نتیجه ی کاملاً عکسی دست یافت.

او مشاهده کرد که در بخش هایی که ارتباطات بین پرستار و مدیر بهتر بود، تعداد اشتباه های درمانی به طرز معناداری بیشتر بود اما نه به خاطر اینکه تأثیرگذاری آنها کمتر بود بلکه به این دلیل که زمانی که اشتباهی روی می داد آنها راحت تر به اشتباه خود اذعان می کردند.

این پژوهش ادموندسون حاکی از نکته ی بسیار مهمی است. برای رسیدن به عملکرد عالی، ما باید اشتباهات خود را تشخیص دهیم و از آنها درس بگیریم و برای اینکه این اتفاق در محیط کاری بیفتد و کارمندان مشتاقانه به اشتباهات خود اعتراف کنند، به محیطی نیاز است که کارمند در آن احساس امنیت کند تا بتواند دیالوگ های صادقانه ای برقرار کند.

بنابراین ایجاد عملکرد عالی در محیط کار نیازمند بازنگری در شیوه ی برخورد ما با مقوله ی شکست است. به جای اینکه اشتباه را یک پیامد منفی بدانیم که باید به هر قیمتی از آن اجتناب کرد (و با این کار کارمندان را نسبت به اذعان به اشتباهات خود بی میل کنیم)، بهتر است سازمانها، “بهبود یافتن” و نه “بی عیب و نقص بودن” را هدف اصلی خود قرار دهند.

آنها به دلیل تناسب فرهنگی استخدام می کنند.

سازمان ها دیگر نیروی مورد نیاز خود را فقط بر اساس مهارتها یا تجربیات شان استخدام نمی کنند. سازمانها افرادی را استخدام می کنند که شخصیت و ارزشهای آنها همراستا با فرهنگ شرکت باشد. یکی از طرفداران جدی این رویکرد شرکت زاپوس (خرده فروش آنلاین کفش) است. البته شرکت های دیگری نیز به تحسین مزایای استخدام بر اساس تناسب فرهنگی پرداخته اند.
اساس این ایده شهودی است. زمانی که کارمندان نگرش های مشابهی با فرهنگ شرکت دارند، احتمال بیشتری برای همراهی آنها و تولید بیشتر وجود دارد. درست است؟
نه الزاماً. نقطه ای وجود دارد که در آن شباهت بیش از حد می تواند به مانعی برای عملکرد افراد تبدیل شود. یک دلیل این است که شباهت، “خشنودی از خود” به وجود می آورد. نتیجه این می شود که کارها را به همان شیوه های قدیمی انجام می دهیم زیرا هیچ کس وجود ندارد که ما را به چالش بکشد که متفاوت فکر کنیم.
شباهت همچنین اعتماد به نفس کاذب ایجاد می کند زیرا ما در سنجیدن صحت نظرات خود بزرگنمایی می کنیم و زمان کمتری را برای فکر کردن درباره ی تصمیمات مان سرمایه گذاری می کنیم.
در سال ۲۰۰۹ مطالعه ای انجام شد که در آن از تیم های سه نفره خواسته شد به همراه یکی از همکاران خود، مشکلی را حل کنند. این نفر چهارم در برخی گروه ها به سه نفر هم تیمی خود شبیه بود و در برخی تیم ها، شخصیت کاملاً متفاوتی داشت.

نتایج تحقیق نشان داد که تیم هایی که چهار نفر آن شبیه هم بودند، اعتماد بیشتری نسبت به تصمیمات خود داشتند اما این تیم های مقابل (تیم هایی که یک نفر با بقیه تفاوت داشت) بودند که بهترین عملکرد را داشتند. افرادی که تازه وارد تیم ها شده بودند قدیمی ها را مجبور کرده بودند که در فرضیات خود بازنگری انجام دهند و با دقت بیشتری به پردازش داده ها بپردازند؛ چیزی که در گروه های کاملاً مشابه مورد بی توجهی قرار گرفته بود.

پیدا کردن درجه ی درستی از تناسب فرهنگی در هنگام استخدام کار دشواری است. زمانی که کار ساده است و کمتر به تفکر خلاق نیاز دارد، نیروی کار همگن مزایای خود را دارد. اما برای سازمان هایی که می خواهند پیشروی نوآوری باشند، نمی توان این نتیجه گیری را تعمیم داد. در چنین شرکت هایی قرار دادن افراد در معرض دیدگاه های گوناگون ارزش بیشتری از چسباندن آنها به یک دیدگاه خاص ایجاد می کند.

رازهای-محیط-های-کاری-فعال-و-پویا -kasbokareshoma.com-Secrets-of-work-environment-Off-and-dynamic2

محیط کارشان، پر از اتفاقات جالب است.

در فهرست هایی که در ارتباط ما ایده آل ترین شرکت ها برای کار کردن منتشر می شوند، نام شرکت هایی مانند توئیتر، زینگا و گوگل به چشم می خورد که امکاناتی مانند سالن بولینگ و والیبال، محل هایی برای بازی کردن را برای کارمندان شان فراهم می کنند. با توجه به تعدد توصیفاتی این چنینی از شرکت هایی که کار کردن برای آنها ایده آل است، خیلی راحت می توان فرض کرد که باید دفتر کار را به شهربازی تبدیل کرد.

این گونه نیست. کارمندان برای اینکه تلاش کنند، به اشیا و امکانات لوکس نیازی ندارند. آنچه آنها به آن نیاز دارند تجربیاتی است که نیازهای پایه ای آنها را برآورده کند. تحقیقات دانشگاهی در چندین دهه نشان می دهد که ما زمانی بهترین عملکرد را داریم که احساس شایستگی، اختیار و ارتباط با دیگران داشته باشیم.

وجه تمایز محیط های کاری فوق العاده، تعداد زیاد امکاناتی مانند آنچه اشاره شد، نیست بلکه میزان توجه آنها به نیازهای عاطفی کارمندان و به وجود آوردن شرایطی است که فرد بتواند در آن بهترین عملکرد خود را نشان دهد. خیلی وقت است که وقتی صحبت از بهبود شرایط محیط کار می شود، ما به فرضیات مان اتکا می کنیم. آیا زمان آن نرسیده که چشمان مان را به روی حقیقت باز کنیم؟

منبع ترجمه: http://www.healthatworkpeterborough.ca/?cat=282

علیرضا جعفری

مشاور و مدرس کسب و کار در بندرعباس
مدیر وب سایت کسب و کار شما

نظر شما درباره «رازهای محیط های کاری فعال و موفق (قسمت دوم)» چیست؟ منتظر شنیدن نظرات شما هستیم.

کتاب فرمول پی (π) (نسخه چاپی)

درباره علیرضا جعفری

علیرضا جعفری
علیرضا جعفری موسس وب سایت کسب و کار شما و مدرس و مشاوره در زمینه راه اندازی و بهبود عملکرد کسب و کار

همچنین بررسی کنید.

هنر مشارکت آفرینی

خلاصه کتاب هنر مشارکت آفرینی

خلاصه کتاب:  هنر مشارکت آفرینی انتشارات: فرا منبع: سازمان مدیریت فرا،ناشر مدیریت فردا   دانلود …

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *