بیزینس مدل (Business Model)

تعریف اجزاء یک Business Model

جایگاه ارزشی (Value Proposition)

محصول یا خدماتی که می‌تواند پاسخگوی این مشکل باشد، جایگاه ارزشی نامیده می‌شود. ارزش این محصول و یا خدمات از دیدگاه مشتری، در تعیین این جایگاه ارزشی ملاک قرار می‌گیرد.

بخش بازار (Market Segment)

گروه مشتریان که مورد هدف قرار گرفته‌اند. باید توجه داشت که بخش‌های مختلف بازار نیازهای متفاوتی دارند. 
گاهی نوآوری در یک Business Model بعد تغییر در بخش بازار شکوفا می‌شود.

ساختار زنجیره ارزش (Value Chain Structure)

جایگاه فعالیت‌های شرکت در زنجیره ارزش و نحوه به دست آوردن بخشی از ارزش تولید شده در زنجیره توسط شرکت، ساختار زنجیره ارزش را تشکیل می‌دهد.

تولید سود و حاشیه (Revenue Generation And Margine)

چگونه سود حاصل می‌شود؟ (از طریق فروش، اجاره، عضویت، پشتیبانی و…)
ساختار هزینه‌ای چگونه است و حاشیه سود مورد نظر چگونه به دست می‌آید؟

جایگاه در شبکه ارزش (Position In Value Network)

شناسایی رقبا، شرکت‌های مکمل و اثراتی که شبکه همکاری می‌تواند برای مشتریان ایجاد کند. این تعاریف جایگاه شرکت در شبکه ارزش را توصیف می‌‌کند.

استراتژی رقابت (Competitive Strategy)

چگونه شرکت سعی می‌کند یک “مزیت رقابتی” ماندگار برای خود بسازد. این مزیت ممکن است در نوع مدیریت نمودن هزینه‌ها باشد و یا در Niche Strategy و یا همان بازار پنهان و دنج و غیرقابل دسترس توسط رقبا. در هر صورت وجود این مزیت رقابتی الزامی است.

یک Business Model می‌تواند با یکی از روش‌های زیر طراحی شود.

۱- نوآوری: یک Business Model برای اولین بار با فکر و ایده‌ای نوآورانه طراحی گردد.
۲- احیاء: یک Business Model قدیمی مجدد احیاء گردد.
۳- تغییر: یک Business Model موجود با کمی تغییر در یکی از شش اصل فوق به Business Model جدیدی تبدیل گردد.
۴- اتخاذ: یک Business Model به صورت کامل برای شغل دیگر و یا کشوری دیگر مورد استفاده قرار گیرد.

مثالی ساده از یک Business Model که به روش تغییر ایجاد شده است.
فرض می‌کنیم که مدلی از کسب و کار به نام “واکسی” وجود دارد، این واکسی در پیاده‌رو بساط خود را پهن نموده و کفش عابران را واکس می‌زند و از این راه کسب درآمد می‌نماید.

همان‌گونه که می‌بینید این Business Model فقط یک پاراگراف است، اما می‌توانیم آن را به یک Business Model بهتر و کارآمدتر تبدیل نماییم. با توجه به این که معمولا عابران وقت زیادی برای صبر کردن ندارند، Business Model زیر پیشنهاد می‌گردد.

در ساعات کاری به ادارات مراجعه نموده و کفش کارمندان را واکس می‌زنیم و از این راه کسب درآمد می‌کنیم.

همان‌گونه که می‌بینید Business Model دوم با کمی تغییر در Business Model اول و فقط در بخش بازار یا همان Market Segment مدل بهتری برای کسب درآمد به وجود آورده است. چرا که دیگر کارمندان وقتی را برای این کار صرف نمی‌کنند.

ابزاری ساده برای طراحی مدل‌های نوآورانه کسب و کار

مدل‌های کسب و کار سهمی قابل توجه در موفقیت یا شکست بنگاه‌های اقتصادی ایفا می‌کنند. مدل های کسب و کار چارچوبی از عوامل موفقیت و تولید ثروت هستند. مدل‌های کسب و کار کارکردی چندگانه دارند و نشان می‌دهند که کدام فعالیت‌ها، به چه شیوه‌ای و در چه زمانی باید انجام گیرند که در نهایت هم برای سازمان و هم مشتری تولید ارزش شود. سودآوری نتیجه‌ی نهایی مدل‌های کسب و کار است، و لذا مدل کسب و کار ابزاری برای تأمین منافع مشتری و بنگاه و درآمدزایی است.
 

 مدل‌های کسب و کار از مؤلفه‌ها و اجزاء مختلفی تشکیل شده‌اند و نقشه راه سازمان در دستیابی به سودآوری هستند.

پیشنهاد ارزش (به معنای ارائه محصول یا خدماتی که می‌تواند راه‌حل مسائل و مشکلات مشتری باشد و برای او تولید ارزش کند)، مشتریان هدف و بخش‌بندی بازار، ساختار زنجیره ارزش و جایگاه فعالیت‌های سازمان در زنجیره ارزش، حاشیه سود، جایگاه سازمان در شبکه ارزش و شناسایی رقبا، استراتژی رقابتی و چگونگی خلق مزیت رقابتی از جمله اجزای اصلی مدل‌های کسب و کار هستند.

یکی از مدل‌های کسب و کاری شاخص در دنیای کسب و کار، مدل زیراکس بود. زیراکس در سال ۱۹۵۹، نخستین دستگاه اداری کپی خشک را روانه بازار کرد و زنجیره موفقیت‌های خود را آغاز کرد. تصور می‌رفت که این دستگاه معادلات را دستخوش تغییرات اساسی کند، اما مسأله و چالش اساسی این بود که قیمت دستگاه ۶ برابر جایگزین‌هایش بود، لذا بازار در ابتدا روی خوشی به این تحول بزرگ اما گران نشان نداد. لذا شرکت بر آن شد تا در مدل کسب و کار خود تجدید نظر کند. زیراکس به جای فروش دستگاه، آن‌ها را اجاره می‌داد و به ازای هر ماه ۹۵ دلار می‌گرفت. ضمن آن‌که برای هر رونوشت بیش از تعداد سقف ۲۰۰۰ کپی ماهانه، چند سنت اضافه می‌گرفت. حالا با این تدبیر دستگاهی که به سختی فروش می‌رفت، به گاو شیرده شرکت زیراکس تبدیل شده بود.

الکساندر استر والدر علاقمند بود که این مدل کسب و کار را با بیانی ساده به جهانیان عرضه کند تا آن‌ها نیز از منافع بیشمار مدل‌های کسب و کار بهره‌مند شوند.

برنامه کسب و کار ابزاری برای مدیریت بهینه کسب و کار از طریق اولویت‌گذاری، نظارت و ارزیابی پیشرفت کار است و به صاحبان کسب و کار در پیشبرد برنامه‌های خود کمک می‌کند. امروزه برنامه‌ریزی‌های بلندمدت و طرح‌های کسب‌و‌کار چیزی در حد وهم و خیال هستند و کارایی چندانی ندارند، چرا که شرایط و فضای کسب و کار به شدت متغیر و در حال تحول است. کوچک‌ترین تحولات در سطح خرد یا کلان می‌تواند کلیه‌ی معادلات را بر هم زند. حال آن‌که بوم مدل کسب و کار ابزاری مدیریتی و از جنس استراتژیک است. این مدل در عین ساده بودن فواید بسیاری دارد.