صفحه نخست / مقالات / مدیریت موفق / خلاصه کتاب از خوب به عالی برای مدیران واقعی

خلاصه کتاب از خوب به عالی برای مدیران واقعی

کتاب از خوب به عالی برای مدیران واقعی
نویسنده: جیم کالینز
مترجم: لیلا رضیئی
انتشارات: آرایان

کتاب از خوب به عالی برای مدیران واقعی
کتاب از خوب به عالی برای مدیران واقعی

مطالعه این کتاب یکی از اساسی ترین نیاز های مدیران واقعی است و می تواند به تنهایی طناب محکمی باشد برای شما که به عنوان یک تکیه گاه مناسب از آن استفاده کنید تا از موانع و بلندی های کوه بالا بروید.

چرا برخی شرکت ها پیشرفت می کنند و برخی دیگر از پیشرفت باز می مانند؟

خوب دشمن عالی است و این یکی از دلایل اصلی است که چرا کمتر پیش می آید که به سطح عالی برسیم.

اصولا مدرسه عالی نداریم، چون مدرسه خوب داریم. دولت عالی نداریم، چون دولت خوب سر کار هست. افراد کمی به زندگی در سطح عالی نمی رسند زیرا دستیابی به زندگی خوب آسان است. بخش عمده ای از شرکت ها هرگز سطح عالی را تجربه نمی کنند. دقیقا به این دلیل که کاملا خوب هستند و مشکل اصلی همین جاست.

تعالی تصادفی بدست نمی آید بلکه به انتخاب آگاهانه بستگی دارد.

رهبری سطح پنجم

با ترکیب فروتنی شخصی و اراده حرفه ای به سطح عالی و ماندگار دست می یابد.

رهبری سطح چهارم (رهبر موثر)

با بهره گیری از تعهد و پشتکار، تحقق دورنمایی روشن و حیاتی را تقویت می کند و استانداردهای اجرایی بالاتری را بر می انگیزد.

رهبر سطح سو: مدیر شایسته

افراد و منابع را سازمان دهی می کند تا اهراف از پیش تعیین شده، به روشی موثر و مناسب تحقق یابند.

سطح دوم: عضو موثر تیم

توانایی های فردی را در راستای رسیدن به اهداف گروه و کار موثر با دیگران در قالب تیم به کار می گیرد.

سطح اول: بسیار با استعداد

به واسطه استعداد، دانش، مهارت و عادات خوب کاری، کمک های موثر می کنند.

رهبران سطح پنجم، احساس خودخواهی را از خود دور کرده و آن را در راه هدف بزرگ تر ایجاد شرکتی عالی صرف می کنند. این بدان معنا نیست که رهبران سطح پنجم خودخواه نبوده یا به خود علاقه ندارند در واقع آنها تا حدی باور نکردنی بلند پروازی شان در وهله اول بیشتر برای سازمان است نه برای خودشان.

از هر یازده مدیر عامل شرکت های متعالی ده نفر از درون شرکت انتخاب شده و سه تا به طور موروثیه این مقام رسیده بودند. نرخ گرایش شرکت های مورد مقایسه به مدیران خارج از سازمان شش برابر بیشتر از شرکت های متعالی بود با وجود این آنها از گرفتن نتایج مداوم باز ماندند.

وقتی کارها خوب پیش می رود مدیران سطح پنجم به بیرون از پنجره نگاه می کنند تا میزان تاثیر دیگر عوامل را مشخص کند و اگر نتواند فرد خاصی یا اتفاق مشخصی را پیدا کند آن را به حساب شانس می گذارد. در عین حال هرگاه اوضاع روبه راه نیست رو به آینه می کند و به دنبال مسئول می گردد و هرگز بدشانسی را مقصر نمی داند.

رهبران بالقوه سطح پنجم پیرامون همه ما هستند کافی است بدانیم که باید دنبال چه بگردیم و این که بسیاری از مردم توانایی رسیبدن به سطح پنچم را دارند.

یکی از روندهای مخربی که در سال های اخیر رواج یافته است به ویژه در میان اعضای هیئت مدیره انتخاب رهبران پر آوازه است. آنها رهبران بالقوه سطح پنجم را نادیده می گیرند.

رهبران متعالی سه واقعیت را به خوبی درک می کنند.

نخست: اینکه اگر به جای هدف با فرد شروع کنید راحت تر می توانید خود را با دنیای در حال تغییر سازگار کنید.

دوم: اگر افراد مناسب را بکار گرفته باشید دیگر مشکل چندانی برای انگیزه و مدیریت نخواهید داشت.

سوم: اگر در سیستم افراد نامناسب داشته باشید حتی اگر مسیر درست را هم کشف کرده باشید باز هم به شرکتی در سطح عالی دست نخواهید یافت. چرا که رویکرد عالی بدون افراد عالی بی معناست.

آنها هر وقت و هر کجا که به افراد برجسته بر می خوردند استخدامشان می کردند، اغلب بدون این که شغل خاصی برایشان در نظر داشته باشند. او می گوید این طوری آینده را می سازیم. در این صورت اگر من به اندازه زیرک نباشم که تغییرات را پیش رو ببینم. آنها خواهند دید آنها به اندازه کافی انعطاف پذیر هستند که با آن تغییرات دست و پنجه نرم کنند.

شما بهترین افراد را به خدمت می گیرید. آنها رابه بهترین مدیران صنعت خود تبدیل می کنید و این واقعیت را می پذیرید که بعضی از آن ها مدیر عامل دیگر شرکت ها خواهند شد.

بانک آمریکا الگویی به نام فرمانده ضعیف گروهان قوی را در پیش گرفت.

مکسول برای همه روشن کرد که فقط برای بازیکنان درجه یک فضا هست، یعنی کسانی که در حد بالاتر تلاش می کنند. پس اگر آمادگی آن را ندارید، بهتر است همین حالا ما را ترک کنید.

این که به چه کسی پاداش می دهید مهم است. نه این که چه طور پاداش می دهید.

مهم نیست که چگونه مدیرانتان را تشویق می کنید بلکه باید بدانید در وهله اول به کدام مدیر تان پاداش دهید.

شرکت نوکور نشان داد که این مثل قدیمی که افراد مهم ترین دارایی تان هستند نیست. در تحول شرکت از سطح خوب به عالی افراد مهم ترین دارایی نیستند بلکه افراد مناسب مهم ترین دارایی هستند. تنها راه کمک به کسانی در مسیر موفقیت هستند. این است که بار افراد ناموفق را روی دوش آنها نیندازیم.

چگونه سخت گیر باشیم؟

اول: وقتی تردید دارید استخدام نکنید، بلکه به بررسی ادامه دهید. سیاست کاری یکسان، افراد متفاوت و نتایج متفاوت.

دوم: هرگاه مطمئنید باید فردی را عوض کنید آن کار را انجام دهید.

سوم: بهترین افراد را برای بزرگترین فرصت هایتان بکار بگیرید، نه برای بزرگترین مشکلاتتان.

شرکت های متعالی عادت داشتند بهترین فرصت ها را به بهترین افرادشان بسپارند نه بزرگترین مشکلاتشان را. شرکت های مورد مقایسه میل شدیدی داشتند که عکس آن عمل کنند غافل از اینکه مدیریت مشکلات فقط کمک می کند تا خوب باشد. در حالی که استفاده از فرصت ها تنها راه رسیدن به سطح عالی است.

او توانایی خاصی در گردآوری افراد مناسب دور خود و انتصاب آنها در جایگاه مناسب داشت به گونه ای که دیگر مجبور نبود تمام ساعت روز و شب بالای سرشان باشند. این راز کامیابی کلمن در رسیدن به موفقیت و برقراری تعادل بود.

واقعیت بهتر از رویاست

یکی از موضاعات اصلی که در مطالعه خود با آن مواجه شدیم این است که نتایج موفقیت آمیز بر اثر مجموعه ای از تصمیم های خوب به دست می آید.

در واقع، آن دسته از شما که از شخصیتی قوی و پر جذبه برخوردارید، بهتر است بدانید که جذبه و قدرت می تواند به همان اندازه که یک امتیاز محسوب شود، یک نقص هم باشد، شخصیت قدرتمندتان می تواند زمنیه ساز بروز مشکلات باشد. اما به این شرط که به گونه ای باشد که افراد واقعیت های ناخوشایند را مستقیم به شما نگویند. به هر صورت شما می توانید بر ضعف ناشی از جذبه و اقتدارتان غلبه کنید اما این امر مستلزم توجه آگاهانه است.

چگونه فضایی ایجاد می کنید تا واقعیت در آن شنیده شود؟

اول: برای رهبری کردن، بپرسید، پاسخ ندهید.

دوم: وارد بحث و گفتگو شوید اما نظرتان را تحمیل نکنید.

سوم: بدون سرزنش موضوعات را کالبد شکافی کنید.

چهارم: فرآیند پرچم قرمز را در پیش بگیرید. یعنی هر فردی که این پرچم در دست دارد می تواند آزادانه سوال بپرسد.

تناقض استوک دیل: بدون توجه به مشکلات ایمانتان به موفقیت نهایی را حفظ کنید و همزمان با تلخ ترین واقعیت این شرایط کنونی روبرو شوید، هرچه که باشد.

با حقایق ناخوشایند رو به رو شوید، اما هرگز باورتان را از دست ندهید. ویژه مدیران واقعی

تمام شرکت های متعالی در مواجهه با حقایق ناخوشایند، به دنبال راهی برای رسیدن به تعالی رفتند.

وقتی صادقانه و با پشت کار تلاش می کنید تا واقعیت های موجود را مشخص کنید، تصمیم درست اغلب خودش را نشان می دهد. محال است بدون برخورد صادقانه با واقعیت های تلخ، تصمیم هایی درست گرفته شود.

یکی از وظایف اصلی برای تبدیل شدن به شرکتی عالی، خلق فرهنگی است که در آن افراد فرصت زیادی دارند که شنیده شوند و در نهایت حقیقت از میان حرف هایشان استخراج شود. خلق فضایی که در آن واقعیت شنیده شود چهار اصل اجرایی را در بر می گیرد:

اول: با پرسش هدایت کنید، نه با پاسخ.

دوم: وارد بحث و مناظره شوید، نه زورگویی.

سوم: کالبد شکافی کنید، بدون سرزنش دیگران.

چهارم: سازکار پرچم قرمز را به اجرا در آورید تا داده ها به اطلاعاتی چشم پوشی ناپذیر تبدیل شود.

شرکت های متعالی نیز به اندازه شرکت های مورد مقایسه با سختی و مشکلات درگیر بودند، اما نسبت به شرایط دشوار واکنش نشان دادند. آنها به اصطلاح دل واقعیت های موجود رفتند و در نتیجه، از آن شرایط دشوار قدرتمندتر بیرون آمدند.

یکی از عوامل روان شناختی برای رسیدن از مرحله خوب به عالی، تناقض استوک دیل است. ایمان کامل خود را، به رغم این که در تمام مشکلات سرانجام موفق خواهید شد. حفظ کنید و همزمان با ناخوشایندترین واقعیت های شرایط کنونی، حال هرچه که باشند، رو به رو شوید.

به بیان روشن تر، مفهوم خارپشتی، ایده ای ساده و روشن است که از درک عمیق نقاط اشتراک سه محور فکری زیر است.

اول: در چه کاری می توانید بهترین در تمام دنیا باشید.

دوم: موتور اقتصادی شما را چه عاملی به حرکت در می آورد.

سوم: به چه کاری عمیقا علاقه مندید؟

سود به ازای هر کارمند

سود به ازای هر منطقه جغرافیایی

سود به میزان خطر پذیری

سود به ازای هر مشتری

سود به ازای وجدان کاری کارمند.

اما به واسطه شرکت های متعالی به این نتیجه رسیدم که شور و علاقه یکی از بخش های مهم مفهوم خارپشتی است.

شرکت های متعالی نمی گفتند: بسیار خب بچه ها بیایید نسبت به کاری که انجام می دهیم شور و علاقه داشته باشیم. منطقی است که آنها کلا راه دیگری را در پیش گرفتند، اما ما فقط باید کارهایی را انجام دهیم که به آنها علاقه مندیم. مدیران کیمبرلی کلارک بیشتر به این دلیل به سوی محصولات مصرعی کاغذی تغییر مسیر دادند که علاقه بیشتری به آن زمینه داشتند. به قول یکی از مدیران محصولات کاغذی، کالایی خوب هستند، اما از جذابیت و طراحی زیبا برخوردار نیستند.

در فرآیند از خوب به عالی، مفهوم خارپشتی نقطه عطف است.

نکته کلیدی در این است که بفهمید سازمان تان در چه زمینه ای می تواند بهترین در دنیا باشد و همان قدر مهم است که بدانید در چه زمینه ای نمی توانید بهترین در دنیا باشد (در چه کاری می توانید بهترین باشید، نه این که در چه کاری می خواهید بهترین باشید). مفهوم خارپشتی به معنای هدف خط مشی کاری به قصد و نیت نیست، بلکه شناخت و در ک است.

اگر در حرفه اصلی تان نمی توانید بهترین در دنیا باشید در این صورت آن حرفه نمی تواند پایه های مفهوم خارپشتی شما را شکل دهد.

در کل بهترین در دنیا بودن معیار سخت گیرانه تر و دقیق تری از توانایی ذاتی داشتن است و شاید توانایی انجام کاری را داشته باشید اما بدان معنا نیست که حتما ظرفیت به بهترین تبدیل شدن در ان زمینه را داشته باشید به همین صورت ممکن است فعالیت هایی هم باشد که می توانید در ان ها به بهترین در جهان تبدیل شوید حتی فعالیت هایی که در حال حاضر هیچ گونه توانایی در ان ها ندارید.

برای شناخت محرک اقتصادی تان به دنبال یک ملاک سنجش بگردید. سود به ازای فلان متغیر در بخش اجتماعی نقدینگی به ازای متغیر ایکس یعنی معیاری که به تنهایی بیشترین تاثیر را دارد.

شرکت های متعالی، اهداف و خط مشی خود را بر اساس شناخت تعیین می کردند و شرکت های مورد مقایسه اهداف و خط مشی خود را بر اساس خود را بر اساس قدرت نمایی کاذب معین می ساختند.

رسیدن به مفهوم خارپشتی فرایندی است که باید بارها تکرار شود و در این زمینه شورا می تواند ابزاری مفید باشد.

یافته های انکار ناپذیر

شرکت های متعالی بیشتر شبیه خارپشت هستند موجوداتی ساده و بی الایش که فقط یک موضوع مهم را می دانند و همان را دنبال می کنند. شرکت های مورد مقایسه نیز بیشتر شبیه روباه هستند یعنی موجوداتی حیله گر و مکار اما فاقد انسجام هستند.

بطور میانگین چهار سال طول کشیده است تا شرکت های متعالی به مفهوم خارپشتی خود دست یابند.

این راهبرد به خودی خود عامل تمایز شرکت های متعالی از شرکت مورد مقایسه نبود هر دو گروه از راهبرد مختص به خود برخوردار بودند و هیچ مدرکی نیست که نشان دهد شرکت های متعالی بیشتر از شرکت های مورد مقایسه روی برنامه ریزی سیاست کاری خود وقت گذاشته اند.

اصلا نیازی نیست که در صنعت عالی فعالیت داشته باشی تا بتوانی نتایج عالی و پایدار بدست بیاورید هر چقدر هم ان صنعت اوضاع بدی داشت تمام شرکت های متعالی دریافتند که چگونه بازگشت سرمایه و سود فوق العاده خوبی بدست اورند.

در چهارچوب سه محور فکری و در راستای مفهوم خارپشتی عمل کنند پس باید:

اول: فرهنگی با الهام از ایده ازادی، عمل مسئولیت در یک چهارچوب ایجاد کنید.

دوم: این فرهنگ را با افرادی پر کنید که انظباط فردی دارند و مایلیند راهی طولانی طی کنند تابه مسئولیت خود عمل کنند.

سوم: فرهنگ انظباط را با انظباط استبدادی اشتباه نگیرید.

چهارم: بطور منسجم به مفهوم خارپشتی خود بچسبید و روی نقطه تلاقی این سه محور فکری بطور ویژه تمرکز کنید.

اما چگونه می فهمید که راهتان درست است؟

در بررسی شرکت ها دریافتیم که یافتن راه درست انقدرها هم سخت نیست اما تمام تکه های جورچین را سر جای خودش بگذارید اگر رهبر سطح پنجم داشته باشید که افراد مناسب را وارد مجموعه کند و با واقعیت های تلخ و ناخوشایند روبرو شوید و اگر فضایی ایجاد کنید که در ان حقیقت شنیده شود و اگر شورا داشته باشید و در چهارچوب سه محور فکری عمل کنید اگر تمام تصمیم گیری های خود را در چهارچوب مفهوم خارپشتی روشن و شفاف صورت دهید اگر از روی شناخت و درک اقدام کنید نه از روی غرور کاذب و اگر تمام این کارها را انجام دهید در این صورت احتمال این که تصمیم گیری های بزرگ و درستی داشته باشید بیشتر است.

نتایج عالی و پایدار به ایجاد فرهنگی وابسته است که در ان افراد منظبط کارهای منظم انجام می دهند و به صورت متعصبانه ای به سه محور فکری پایبند هستند و فرهنگ کاغذبازی و دیوان سالاری برای جبران بی کفایتی و بی نظمی ناشی از بکار گیری افراد نامناسب در سازمان به وجود می اید اگر افراد مناسبی در مجموعه بکار گرفته باشید و افراد نامناسب را حذف کنید دیگر نیازی به تشریفات اداری احمقانه ندارید.

فرهنگ انظباط نوعی دوگانگی را در بر می گیرد از یک سو به افرادی نیاز دارد که به سیستمی منسجم پایبند باشند و از سویی دیگر در چهارچوب همان سیستم به افراد ازادی عمل و مسئولیت می دهد.

فرهنگ انظباط فقط درباره عملکرد نیست بلکه عبارت است از استخدام افراد منظبط که افکار منظمی دارند و سپس از روی انظباط وارد عمل می شوند.

شرکت های متعالی از بیرون کسل کننده و خشک و مقرراتی به نظر می رسند اما از زاویه نزدیک تر مملو از افرادی هستند که بی وقفه در حال تلاش هستند و پشتکاری شگفت اور از خود نشان می دهند.

انها چربی پنیرشان را می گیرند.

فرهنگ انظباط را با استبداد کسی که مقرراتی است اشتباه نگیرید، انها مفاهیم کاملا متفاوتی هستند که یکی بسیار کاربردی و دیگری بسیار مخرب است. مدیران عامل نجات بخش که خودشان شخصا با اعمال زور و با کمک جذبه خود نظم برقرار کردند. اغلب نتوانستند به نتایج پایدار دست یابند.

مهم ترین و تنها فرم انظباط برای رسیدن به نتایج پایدار، پایبندی متعصبانه به مفهوم خارپشتی و پرهیز از فرصت هایی است که در چهارچوب سه محور فکر قرار نمی گیرند.

یافته های دور از انتظار

هرچه سازمان از انظباط بیشتری در پایبندی به سه محور فکری خود برخوردار بوده در این زمینه تعصب داشته باشد با فرصت های بیشتری روبرو می شود.

این حقیقت که فرصتی فقط یک بار در زندگی پیش می اید در صورتی که ان فرصت در چهارچوب فکری تان قرار نگیرد غلط است، شرکتی که به وضعیت عالی برسد، فرصت های طلایی بسیاری پیش رویش قرار می گیرد.

در شرکت های متعالی، هدف از بودجه بندی این نیست که تصمیم بگیرند چقدر بودجه به هر فعالیت اختصاص دهند بلکه با این کار تصمیم می گیرند کدام زمنیه ها با مفهوم خارپشتی ان ها بیشترین سازگاری را دارد و باید بودجه کامل به ان ها تعلق گیرد و به کدام زمینه ها نباید هیچ بودجه ای اختصاص داد.

فهرست (کارهایی که باید متوقف شوند)، از فهرست (کارهایی که باید انجام داد) مهم تر است.

خلاصه شده توسط علیرضا جعفری

مشاور و مدرس کسب و کار در بندرعباس
مدیر وب سایت کسب و کار شما

برای دانلود خلاصه کتاب از خوب به عالی برای مدیران واقعی اینجا کلیک کنید.

نظر شما درباره «خلاصه کتاب از خوب به عالی برای مدیران واقعی» چیست؟ منتظر شنیدن نظرات شما هستیم.

درباره علیرضا جعفری

علیرضا جعفری
علیرضا جعفری موسس وب سایت کسب و کار شما و مدرس و مشاوره در زمینه راه اندازی و بهبود عملکرد کسب و کار

همچنین بررسی کنید.

نکاتی که مدیران باید بدانند

نکاتی که مدیران باید بدانند همیشه درتفکر: مدیر باید همیشه در تفکر باشد و  پیوسته؛ …

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *